Alt und Jung – Erfolgskonzept für Unternehmen im demografischen Wandel
Ein Gastkommentar von HESSENMETALL-Geschäftsführer Rechtsanwalt Friedrich Avenarius
Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass der größte Anteil an Fachkräften nicht mehr aus jüngeren, sondern aus älteren Menschen besteht, dass ihre Belegschaften durchschnittlich älter sind und länger im Unternehmen bleiben werden. Die Beschäftigten selbst müssen sich mit einem längeren Arbeitsleben anfreunden. Gleichzeitig nehmen kreative und wissensintensive Tätigkeiten zu und Prozesse zur Leistungserstellung sind zunehmend wissensintensiver. Wissen ist in den letzten zwei Jahrzehnten in der Wirtschaft zum vierten Produktionsfaktor aufgestiegen, der unternehmensweit aktiv gemanagt werden muss. Wissen oder Nichtwissen ist eine Frage des Überlebens am Markt.
Unter dem Druck von Globalisierung und Technologisierung erkennen immer mehr Unternehmen die zentrale Bedeutung ihres intellektuellen Kapitals, welches in den Mitarbeitern steckt. Mit Blick auf älter werdende Belegschaften bedeutet dies, Strukturen aufzubauen, in denen das aktuelle Fachwissen der Jüngeren im Sinne „Alt lernt von Jung“ und umgekehrt aufgegriffen wird, Anreize durch die Übernahme von neuen Aufgaben und Lernmöglichkeiten für Ältere geschaffen werden, systematischer Wissenstransfer in der Phase des Übergangs in den Ruhestand etabliert und Qualifizierung im Sinne eines lebenslangen Lernprozesses ermöglicht wird. Damit dies funktionieren kann, ist es hilfreich, eine intergenerative Personalpolitik zu implementieren.
Gesellschaftliches Leben war, ist und wird immer in Generationenverhältnisse eingebettet sein. Für das Miteinander der Generationen gibt es keine festen Regeln, sondern es wird immer wieder neu ausgehandelt und gestaltet. Das Zusammenleben der Generationen ist immer spannungsreich. Ständig müssen die Rechte und Pflichten der jeweiligen Generation in Abgrenzung zur anderen ausgehandelt werden. Auch birgt jede Lebensphase unterschiedliche Interessen, Wissensbestände und Verhaltensmuster.
Die typischen Spannungsfelder zwischen Alt und Jung können wie folgt charakterisiert werden:
- Erfahrung vs. Veränderungswille
- Realitätssinn vs. Experimentierfreudigkeit
- Routine vs. Ideen
- Wahrung des Status Quo vs. Ehrgeiz
- Informationsmacht vs. Gestaltungswille
- Informelles Wissen vs. technisches Wissen
- Institutioneller Realitätssinn vs. Aufbrechen von Strukturen
In jeder Organisation gibt es notwendigerweise bewahrende und verändernde Kräfte, die in einem sensiblen Gleichgewicht miteinander stehen. Eine Überbetonung sowohl der einen als auch der anderen Seite kann zu Krisen und Konflikten führen. Eine bewusste intergenerative Personalpolitik muss mit diesen Spannungen arbeiten und sie kann, wenn sie noch einen Schritt weiter geht, diese Generationenspannung produktiv für die Entwicklung neuer Lösungen nutzen.
Eine gemeinsame Ausübung betrieblicher Tätigkeiten in altersheterogenen Teams ermöglicht die Nutzung der unterschiedlichen Leistungsschwerpunkte von Alt und Jung.
Ziel ist es, die erfahrungsbezogenen betrieblichen Kompetenzen Älterer mit der Dynamik und dem „anderen Wissen“ Jüngerer zu verbinden und eine Partnerschaft für Innovation und Produktivität zwischen den Generationen zu erreichen. Die über mehrere Jahre erworbenen und tief verankerten Kenntnisse betriebsspezifischer Besonderheiten sind insbesondere dann von großer Bedeutung, wenn Prozesse und Aufgaben vergleichsweise wenig standardisiert und formalisiert sind. Die Fähigkeit der Älteren, Störquellen zu orten und Schwierigkeiten durch Improvisation zu meistern, und der erfahrungsgeleitete Blick für die Dringlichkeit einer Situation wird von Führungskräften in der Industrie als ein wichtiges Element bei der altersheterogenen Teamarbeit hervorgehoben. Die Ausrichtung auf ein von vornherein klar definiertes Ergebnis steht dabei im Vordergrund einer altersheterogenen Zusammenarbeit und die Zusammenstellung der Teammitglieder orientiert sich an den für die Bewältigung der Aufgaben notwendigen Kompetenzen: Fachwissen, Methoden- und Sozialkompetenz, Konfliktfähigkeit, interkulturelle Empathie sowie Führung. Darüber hinaus ermöglichen sie einen Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Jung und Alt sowie wechselseitiges Lernen in der täglichen Arbeit, was zu einer Weiterentwicklung jedes Einzelnen führt. Im Fokus des intergenerativen Lernens steht also nicht der Ausgleich von fehlendem Wissen, sondern der Umgang mit dem, was Alt und Jung unterschiedlich wissen. Damit dieser Transfer funktioniert, muss für jedes Teammitglied erkennbar sein, worin seine Vorteile / Stärken liegen und wie ein Wissensaustausch den Erfolg sowohl des Einzelnen als auch des Teams beeinflusst. Daher empfiehlt es sich, mit dem Team klare Aufgaben- und Rollendefinitionen vorzunehmen, die Mitglieder auf individuelle und gemeinsame Leistungsziele festzulegen, ihnen aber zugleich auch Handlungsspielräume zu belassen.
Altersheterogene Teams sind keine Selbstläufer, sondern benötigen Vorbereitung und Begleitung sowie insbesondere eine Verankerung in eine Unternehmenskultur, die generationsbezogene Kompetenzen Wert schätzt. Sie bieten einen optimalen Kompetenzmix und sind nicht zuletzt eine gute Vorbereitung auf die demografischen Veränderungen, indem sie die Kommunikation zwischen den Generationen fördern.
